撰文：康翔
编辑：阿由
去年的一部影片《我不是药神》，出人意料地引发了如你我一般的普通大众，对于新药研发的热切关注。人们逐渐开始意识到，“天价药”的问题不能简单归结于药企，而是更多由于药物研发的周期漫长、投入巨大、成功率低所致。
譬如研发治疗慢粒白血病的“格列卫”，从研发到2001年获批上市总共经历了50年，投资逾50亿美元。然而惟有在专利保护期内的10年左右时间里，药企方能够尽快实现成本回收，以及投资盈利。
基于此，越来越多的药企开始将目光投向人工智能、大数据、基因测序、虚拟现实等技术，他们希望通过卓有成效的数据管理，有效加快研发速度，降低研发成本，提高研发成功率。
康龙化成（北京）新药技术有限公司（以下简称：康龙化成），就是其中的一员。
壹
在日前成都举行的Ivanti 2019中国区客户及合作伙伴峰会上，康龙化成（北京）新药技术股份有限公司信息技术部执行总监孙建峰介绍了该公司的信息系统建设情况。
据介绍，当前康龙化成采用的是集中的IT管理模式，将北京、西安、宁波，以及海外的机构整合进来，统一加以管理。由于行业的特殊性，药企通常会非常谨慎，不会将核心的应用放到云上，或是通过云去做应用的管理，国外的企业也是如此。
孙总表示，新药研发的核心是以IT为支撑的数据管理，其中涉及GMP、GLP、GCP等一系列的质量体系，均是为了保证数据的完整性。近年来，IT系统的建设在药企中愈发得到重视，不过与国内那些信息化程度比较成熟的行业相比，仍有一定距离。
成立于2003年的康龙化成，很早就开始进行IT建设，当时做得比较基础，主要是通过OA进行实验室的管理，以及基本的化学试剂、物料管理等。随着公司业务的不断扩展，客户的要求越来越高，各种各样的IT系统纷纷建成。
其后，康龙化成开始做一些安全性的应用和系统，并在这个基础上，又进一步做了灾难备份、灾难还原等工作——这也是法律法规的硬性要求。在这种不疾不徐的节奏中，康龙化成的IT信息系统逐渐成型，然而一些问题也开始浮出水面……
譬如，2008年康龙化成拥有800名员工，而现在已经达到了8000名。人员的快速增长，势必造成IT服务管理的工作量暴增，服务的准确性、时效性，以及服务质量也越来越难以满足企业及员工的要求。
基于此，2018年春节前，康龙化成开始找寻合适的IT服务管理供应商。历经了一年多的考察和选型，康龙化成最终决定采用Ivanti的解决方案，对自身IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理。
贰
孙总认为，Ivanti产品方案的背后，是一套成熟的、被证实行之有效的管理思想和管理体系，并构筑了完整、统一的产品序列，这一点是其他很多同类厂商难以企及的。
在产品选型的过程中，康龙化成也曾经遇到过一些厂商，他们也有自助派单、自助服务等工具，但是在测试中根本无法达到康龙化成的要求。
此外，作为一家国际化的公司，康龙化成在IT服务管理上，势必要考虑到在不同国家和地区开展业务的实际需求，譬如准入、合规以及隐私保护等问题，而Ivanti的解决方案不存在这个问题，这也是康龙化成选择Ivanti的主因之一。
在今年4月双方签订合同之后，Ivanti用了三个月的时间做落地和实施，至今运行大概只有1个月——这也是我采访过的最为“新鲜”的应用案例。
尽管应用时间很短，但是孙总注意到与此前相比，一些积极和可喜的变化业已显现出来。他表示，在IT服务、平台和资产管理方面，康龙化成以前也有一些积累，但是大都割裂开来，难以形成完整的业务视角，而现在终于达成了统一的管理。
借助Ivanti的IT服务管理平台，康龙化成希望在今年通过ISO20000标准认证。在这个基础之上，明年更进一步通过ISO27001标准认证。孙总认为，这套IT管理体系的建立，能够真正将康龙化成的IT管理提升到一个新的高度。
与此同时，孙总也注意到，通过Ivanti的系统实施以及培训，一线二线的IT人员在思想上得到了很大的提高，他们对于IT服务管理有了更加清晰和准确的认知，对于工作也更有积极性和主动性，并且效率更高。
从孙总的角度而言，得益于Ivanti系统的应用，他对公司整体信息系统的管理更加高效，对于各种IT事件的追溯也更加得心应手，从而能够在公司业务的维度上审视IT的价值，做出下一步的规划。
叁
采用Ivanti的解决方案之前，康龙化成的IT管理往往跟不上业务的需求。哪怕是服务器打个补丁，或是做一个简单的应用替换工作，都会有一堆SOP（标准作业程序）要填写，冗长繁琐不说，执行和管理也会问题重重。
此外，在知识分享与管理上，康龙化成原先也难以形成标准。遇到同样的问题，不同的工程师可能有不同的办法。有的时候运气好，表面上问题得到了解决，但是由于没有采用标准的办法，很有可能就为后续的工作种下了隐患。
如今康龙化成整个IT的知识体系得以建立，对于一线、二线甚至三线的工程师来说，他们之间的知识共享也带动了整个部门内的协作配合。
据悉，在项目一期的实施中，康龙化成主要采用了工作台、服务台、知识库、CI、事件问题、发布变更等基础模块，希望实现体系流程的打通。接下来，康龙化成还将基于自身的业务考量，采用更多的产品，并将之推广到国内和国外的各个分支机构。
“药企通常比较保守，康龙化成也不例外。”孙总表示，尽管数字化转型现在已经成为诸多行业的热词，但是在制药领域，目前还没有哪家药企可以拿出具有典型意义的成功案例。
大家并不是在观望，而是因为制药涉及的环节和流程非常多，如何在研发体系或是生产体系里有效地融合IT技术与管理，仍是药企们思考和探索的全新课题。
譬如在化合物的筛选上，至少在当前必须是人工作业，通过一期、二期、三期的测试，经历异常严格的流程，因此也不大可能采用人工智能之类的新型技术。
当然，随着IT服务管理水平的提高，药企可以更高效率地进行数据管理，并借助大数据、AI等技术进行数据分析，帮助药企降低研发成本，提升研发效率。不过这个进度，不会像人们想象中的那般迅疾。
“毕竟，医药关乎民生健康，必然要追求稳妥可靠，大意不得。”孙总最后表示。
